IMPACTO QUE TIENEN LOS RECURSOS EN LAS CRISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Desde INSIC nos hemos fijado el propósito de realizar un aporte al pensamiento empresario generando un foro para exponer nuestras ideas, nuestros conceptos, nuestras experiencias y todo ello con un solo objetivo: Generar un ámbito de participación genuino en el cual pueda existir la pluralidad gracias al aporte de ideas y de opiniones por parte, tanto de aquellos especialistas que quieran sumarse, como de quienes atraviesan situaciones de crisis en sus propias empresas.

Confiamos en que este sea un espacio de intercambio que se vaya enriqueciendo a sí mismo. Un lugar en el cual, además, todos podamos aportar y recibir ideas, situaciones particulares ,referencias, soluciones y propuestas que sirvan a las pequeñas, medianas y micro empresas, ese gran conjunto de emprendimientos que en diferentes niveles de evolución son, nada más y nada menos, el gran sostén de nuestro país. Iniciaremos estas exposiciones con una serie de artículos sobre la relación que existe entre las crisis y los recursos para ir realizando aportes variados, siempre relacionados con la idea directriz de este blog.

En este espacio del blog registraremos el último articulo publicado de cada serie el cual podrá ser luego consultado dirigiéndose al sector de artículos previos. Cada serie será una Temporada y cada Artículo será un Capítulo. Así como en una serie televisiva iremos creando el climax para lograr que este ámbito cobre valor en el tiempo y que cumpla con su objetivo esencial: Ser útil para quienes lo necesiten.

TEMPORADA I

ANÁLISIS CONCEPTUAL SOBRE EL IMPACTO QUE TIENEN LOS DIFERENTES RECURSOS EN LAS CRISIS DE LAS ORGANIZACIONES.

Artículo 1. 27112017:  LA DIRECCIÓN 

En cualquier tipo de organización los recursos tienen un impacto directo sobre los resultados de la operación.El impacto de cada recurso puede ser diferente en intensidad según el proceso en estudio, sin embargo, es fácil detectar los recursos que están ligados a cada proceso clave de la empresa. Uno de esos procesos claves es el relativo a la dirección de la empresa.En este caso existe una similitud de nombres a pesar de la diferencia de conceptos. Hablaremos del “proceso” de dirección y del “recurso” que conduce ese proceso: la dirección de la empresa.

El proceso de dirección de la organización consiste en un incesante ejercicio relacionado con la toma de decisiones.La dirección, el nombre con el cual se hace referencia al recurso humano de mayor preeminencia de la organización, no manufactura, no presta servicios, no vende, no compra…. Solo administra los recursos claves de la organización solicitando información y tomando decisiones.

Un error de frecuente ocurrencia en las empresas Pymes, salvo cuando existe una total carencia de recursos, es el de concentrar en la dirección varias funciones además de la fundamental: Hacerse cargo del procesamiento de estas decisiones. Esta esta confluencia de actividades suele generar un alto nivel de riesgos para la correcta toma de decisiones.

Otro aspecto no siempre bien manejado  por la dirección, consiste en creer que el logro de los objetivos de la empresa depende enteramente de ella. Esa postura es conveniente erradicarla. Andrew Carnegie, el famoso industrial, empresario y filántropo estadounidense oriundo de Escocia, dejo un pensamiento que sirvió de guía a muchos directivos. En su epitafio hizo grabar la frase siguiente:

“Aquí yace un hombre que supo rodearse de gente más capaz que él”

Es preciso que el número uno de cualquier organización, se despeje de todo tipo de prejuicios, paradigmas y sobretodo de la cuota de ego que suele actuar en su contra dejándolo solo cuando más necesita del apoyo de sus colaboradores. Esta sí es una responsabilidad exclusiva del directivo. Así como el presidente de una nación elige a su gabinete, así debe hacerse en una organización, buscando, como decía Carnegie, capacidades sobre las cuales pueda apoyarse para generar el “Feed Back” requerido para la buena toma de decisiones.

La dirección debe tener conocimientos, habilidades, experiencia y sobre todo, atributos personales para hacer frente alas crisis, para tomar decisiones relativas a inversiones, para ver con claridad el contexto en el cual está inmersa la organización y sobre todo para realizar una planificación estratégica acorde al propósito de su empresa. El directivo debe lograr una perfecta simbiosis con su equipo para lograr el éxito considerando que, para lograr este objetivo debe:

  • Elegir con sumo cuidado a cada uno de los miembros “de su gabinete”, haciendo especial hincapié en los atributos personales que deberá tener cada uno de ellos. 

  •  A la hora de elegir a sus colaboradores, no pensar solo en los costos, considerar por encima de ello, en todos los beneficios que dicho recurso podrá proporcionarle a la empresa.
  • Concientizar a su equipo para que no actúen con complacencia. Que por el contrario expongan las razones de sus disidencias, asegurando un nivel de sinergia que asegure las mejores decisiones. 
  •  Despojarse de la idea de que la persona más importante del equipo es él y en su lugar pensar que sí es él , es quien toma las decisiones más importantes.

  • Fundamentar sus decisiones en información clara, precisa, completa y confiable. Todos estos, atributos del recurso información que resultan imprescindibles a la hora de tomar decisiones acertadas.
  • Establecer con claridad que es lo que requiere de cada uno de sus colaboradores directos, como lo quiere y para cuando o con qué frecuencia lo requiere.

  • Tomar cada decisión bajo el estricto convencimiento de que ha sido acabadamente analizada en base a los recursos disponibles, por lo cual representa la mejor opción posible para tomar.
     
  • Pensar que ante la ausencia de conocimientos, habilidades especiales o experiencias claves en el ámbito interno, siempre existe la posibilidad de la consulta externa, obteniendo opiniones carentes de cualquier tipo de sesgo y seguramente con más experiencia acumulada en el tratamiento de ciertas cuestiones específicas que suelen ser acuciantes.

  • Y por último recuerde que, en situaciones de crisis, no siempre se suele contar con el tiempo suficiente como para revertir las capacidades internas de forma de generar una secuencia de exitosas decisiones.

¡Es preciso comprender que no se trata de voluntad, sino de saber que hacer! 

Rescate de empresas en crisis

Todas las empresas están asociadas a diferentes niveles de riesgo y las razones por las que están más o menos expuestas a estos últimos son variadas. En un marco general amplio, es posible afirmar que estos riesgos se deben al cúmulo de situaciones que para la empresa están fuera de control o que tienen algún grado de descontrol y bajo el mismo nivel de importancia, al grado de impacto que cada una de ellas tienen sobre los resultados finales de la operación.

Estas situaciones pueden ser de origen interno o externo a la empresa y en cada caso el nivel de análisis es diferente. Al hablar de riesgos internos el enfoque debe realizarse sobre los recursos que utiliza la empresa, ya
que el resultado de cada proceso, por simple que sea, es totalmente dependiente de los recursos que utiliza, de cuan adecuados, de cuan suficientes y de cuan bien utilizados sean en cada proceso.
La lista de recursos utilizados en cualquier actividad suele ser muy amplia y muchas veces sucede que hay más de un recurso al cual no se le presta la debida atención razón por la cual los procesos en los cuales ellos actúan no alcanzan los resultados esperados.

Al hablar de los riesgos externos el enfoque cambia radicalmente, ya que es menester evaluar en forma permanente el contexto en el cual está inserta la organización y atender a cada uno de los cambiantes escenarios midiendo el impacto que estos cambios pueden tener en el normal desarrollo de las actividades internas y en el resultado final de la operación. Sin embargo, en este punto hay algo que no puede soslayarse y ello es que quien ocupa la máxima posición debe ser capaz de evaluar ese contexto, de detectar los cambios presentes y de estimar los cambios en el corto, mediano y largo plazo.

Nada más parecido que un buque en medio de una tormenta. Las tormentas no son espontáneas, es posible predecirlas y prepararse para ellas. Pero más allá de este aspecto, la embarcación puede estar dotada de todos los recursos necesarios, y sin embargo, terminar poniendo en riesgo su llegada a destino.

No es lo mismo cualquier mar, cualquier barco o cualquier capitán. Y así como en cada puerto de complejo acceso el capitán le entrega el barco a los prácticos, los empresarios también deben recurrir a especialistas que los lleven a buen puerto cuando sus empresas se encuentran en estado crítico. El objetivo inmediato del proceso de rescate de las empresas que se encuentran en esta situación es actuar con rapidez y precisión para superar el estado crítico, minimizando los riesgos mayores hasta eliminarlos de ser posible, para ocuparse luego, de los de menor magnitud.

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Saliendo de la Crisis

Las empresas que se encuentran en estado crítico deben actuar con rapidez y precisión para dejar atrás situaciones de alto riesgo cuyas consecuencias siempre deben evitarse.

Hay un momento para actuar. Para ello piense si es que realmente cuenta con los recursos necesarios para gestionar exitosamente sus procesos. Si ellos son realmente adecuados para salir de la crisis . Piense también que si así fuese, sus preocupaciones ya habrían terminado.

Cierto es, por otra parte, que en situaciones como estas no se suele contar con el tiempo suficiente como para revertir las capacidades internas de forma de generar un exitosa secuencia de decisiones. Comprenda que no se trata de voluntad sino de saber que hacer!

Inicie cuanto antes el proceso de reconversión del estado en el que se halla su empresa y hágalo guiado por especialistas en metodologías específicas de salida de crisis.       Lleve a su empresa al médico que necesita.

  • Evalúe propuestas. Evalúe cuán realizables y efectivas pueden llegar ser .
  • Evalue los diagnósticos y verifique que están conectados con la realidad que esta viviendo su empresa. Esto es relativamente facil de comprobar
  • Piense que un estado de situación cualquiera sea , excelente, bueno o malo no es más que la resultante de un conjunto de variables que estan actuando a favor o en contra de su empresa.
  • Es muy dificil que la solución radique en el tratamiento de una sola variable.
  • Los diagnósticos bien realizados suelen poner en evidencia un frente de problemas.
  • En las empresas suele haber problemas en Compras – por donde el capital fluye hacia afuera, en ventas – el lugar natural de ingreso del capital-, en producción o en la prestación del servicio, donde el capital, ya transformado en otros recursos es bien o mal utilizado,  en la administración y en finanzas, lugares en donde se refleja el buen o mal manejo de los recursos y el rendimiento del capital invertido.
  • Los recursos humanos no son menos importantes y esto llega desde el último operador del sistema hasta el presidente de la compañía.
  • Una sucesión de malas decisiones puede ser catastrófica para una empresa, asi como una serie de buena decisiones pude llevarla a los primeros puestos del mercado o simplemente llevarla a la salida de la crisis.
  • Inicie con celeridad las acciones para el rescate de su empresa y piense que vivir en crisis no es un estado, son estadios diferentes que empeoran la realidad dia a día, como una enfermedad que no se intenta curar conduciéndo a un solo final.

 

Paso 1: “Relevamiento de las causas de la Crisis” – Diagnóstico –                                      En esta etapa se determina porque la empresa arribó a esta situación.
El relevamiento utiliza herramientas como el Análisis de relevancia que permiten evaluaciones precisas del nivel de adecuación, suficiencia y utilización o aprovechamiento de los recursos en cada uno de los procesos claves de la empresa.

 Paso 2: “Salida del estado Crítico”  – Acciones de Corto Plazo –                            

De los resultados obtenidos en este diagnóstico suele ponerse claramente en evidencia el conjunto de acciones o medidas convergentes que deberían tomarse para asegurar la salida rápida del estado crítico. Salir de terapia intensiva.

Nota: Uno de los resultados esperados de estas medidas es la rápida inversión de la ecuación de pérdidas y ganancias.

Paso 3: “Consolidación” – Acciones de mediano plazo –

Son las acciones destinadas  a la sustentabilidad de los resultados alcanzados merced a la implementación de las acciones de corto plazo. Durante esta etapa se espera que estas últimas se asienten y que sus resultados se mantengan e incluso que se incrementen.

 Paso 4: ”Crecimiento”  – Acciones de Largo plazo –

Son las acciones destinadas  al aumento del Market Sharing -participación de la empresa en el mercado-. al aumento de la competividad de la calidad de los productos y servicios y al logro de una imagen reconocida.

El crecimiento se basará en la observación y análisis critico de aspectos tales como , la competencia, el valor intrínseco de los productos -valor percibido por los clientes-, reducciones de costos de todos los procesos, mejora de la calidad de los productos o servicios en base ajustados criterios de trabajo, fortalecimiento de la fuerza de ventas -, evaluación y calificación de RRHH, análisis y mejora de la gestión de compras, aumento de la eficacia de la logística

Todos los cambios y mejoras de esta etapa serán el resultado de una planificación estratégica que incluirá el plan de negocios de la empresa cuyos resultados más destacables serán la conformación de una organización sana, sin deudas no genuinas, eficiente, con productos competitivos, con incrementos reales en las ventas, y con una eficiente operación -bajos costos- y y que cuente solo con los recursos necesarios.

Esta planificación incluirá además y entre otras,  políticas y estrategias comerciales de alto impacto, rediseño de productos y servicios y gestión de creditos blandos para efectivizar  inversiones en bienes de capital destinados al aumento de la productividad y de la competitividad.

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